Soy gerente (bastante inexperto) de un empleado que sigue entregando menos (por más de un año). ¿Cómo me deshago de él correctamente?

1. ¿Tiene su empleado metas INTELIGENTES (específicas, medibles, alcanzables, con plazos)? Difícilmente puede culpar a alguien por su bajo rendimiento si no le da objetivos claros.
2. ¿Se reúne regularmente con sus empleados para darles su opinión sobre su desempeño (incluidos los objetivos de seguimiento), al menos mensualmente?
3. ¿Ha documentado los problemas de rendimiento y su asesoramiento al empleado?
4. ¿Ha discutido sus preocupaciones con RRHH para asegurarse de que su empleado no tenga problemas de salud / discapacidad? ¿Tiene su empresa procedimientos específicos del plan de mejora del rendimiento? ¿Estás siguiendo esos procedimientos?
5. Si ha tomado todos estos pasos, discutió con el empleado que pueden ser despedidos si su desempeño continúa siendo pobre, y obtuvo el acuerdo de su gerente durante todo el proceso, entonces y solo entonces, debe despedir al empleado.
6. Por supuesto, puede acortar este proceso si el empleado comete un delito claramente inculpable. Pero aparte de eso, parte de ser gerente es hacer el trabajo para mejorar el desempeño de los empleados y solo como último recurso para despedir a los empleados.

Sabes que despedir es algo que muchos gerentes hacen mal. Al menos te das cuenta de que no tienes control y has decidido no volar, lo cual es algo bueno.

Lo malo es que tiene un año para percibir a un empleado con bajo rendimiento, pero aún no ha presentado una acción, por lo que literalmente tendrá que comenzar como si fuera el día 1 de abordar este problema en lugar del día 365.

Necesitarás hacer cuatro cosas:

1) Definir qué entrega se espera de los empleados en ese puesto. No solo ese tipo, sino todos los que tienen el mismo trabajo que él.

2) Tienes que definir el delta (diferencia) entre lo que está haciendo y lo que se espera. Entonces, debe comparar y contrastar ese delta con el desempeño de otras personas que hacen el mismo trabajo (o similar) para la empresa.

3) Debe ir a su gerente con el n. ° 1 y n. ° 2 y ver si su gerente está en la misma página que usted con respecto al n. ° 1 y, si corresponde, (aplicable significa que trabaja con este empleado) n. ° 2

Si es así, pase al número 4. Si no, quédese en el número 3 y llegue a un consenso con su gerente

4) Acérquese al empleado con recursos humanos o su gerente presente y hable sobre los puntos 1 y 2. Obtenga un plan para cerrar ese delta y ver si el empleado está de acuerdo con sus ideas. Darse cuenta de que puede no estar de acuerdo.

Con base en cómo funciona el # 4, regrese a su gerente y ofrezca su sugerencia (trabajar con el empleado o despedir al empleado) o dele al empleado un marco de tiempo (digamos 3 meses) para cerrar el delta que ambos acordaron.

Puedes decir algo al respecto:

Sé que has estado trabajando duro para mí durante los últimos x años. Has sido de mucha ayuda. Todavía recuerdo que hiciste xey, ¡lo cual fue excelente!

Pero desafortunadamente, tendré que dejarte ir, debido al hecho de que estamos reorganizando las cosas ahora. Lo siento, tengo que ser yo quien lo diga.

Depende del estado en el que trabaje y de sus objetivos. En algunos “estados de derecho al trabajo”, no tiene que dar una razón para dejar ir a alguien, pero esa persona puede calificar para recibir beneficios de desempleo, lo que finalmente aumenta las tasas pagadas por su empleador.

Si su jefe está preocupado por el problema del desempleo y / o las ramificaciones legales de despedir a la persona en cuestión, su mejor opción podría ser comenzar un seguimiento en papel con sesiones de asesoramiento sobre deficiencias en el rendimiento, así como las expectativas futuras de rendimiento laboral que conducen a la terminación. (O al menos el rendimiento cumple con los estándares establecidos).