¿Yahoo atrae a la alta gerencia deficiente? Y si es así, ¿por qué?

No, no atraerlos per se, pero tenerlos, lo hacen. ¿Por qué?

  1. Algunos de los gerentes superiores son aquellas personas que por cualquier razón no se fueron para otra oportunidad, como muchas otras personas con talento que han tenido en el pasado. Por lo tanto, “peter” (principio) su camino hacia arriba en la cadena al mostrar la habilidad capaz de no irse.
  2. La compañía ha cambiado de lo que era hace 5 y 10 años. Lo que era importante entonces es menos ahora, y las cosas nuevas que no eran importantes entonces lo son. Entonces, algunas de las personas que han estado allí por un tiempo podrían haber sido promovidas por su éxito en ese momento, pero ahora permanecen en roles de liderazgo tratando de operar hacia nuevas metas. Entonces una limpieza está en orden. A medida que la compañía ingresa a esta nueva etapa, necesita (y está obteniendo lentamente ) líderes con los tipos de habilidades que el actual Yahoo! necesidades.
  3. Tienen un sentido profundamente arraigado de amor no correspondido con Internet. Buscan desesperadamente amor y aprecio por lo que contribuyen a Internet y brindan a los usuarios. Y no obtienen el amor que buscan. Entonces se esfuerzan más y es triste. Es como si estuvieran tratando de recoger las fechas en el bar equivocado, pero sin darse cuenta. Los usuarios no aman, los inversores sí. Si Yahoo! tenían un enfoque láser en aumentar el precio de sus acciones de manera consistente, reciben mucho amor de sus accionistas. Muchos de los principales líderes que he conocido allí no piensan de esta manera. Curioso, ya que no hay las principales compañías Fortune 500 más queridas , está ahí.

No los atrae per se ya que los talentosos ex gerentes de Yahoo (Qi Lu, Jeff Weiner, etc.) dirigen negocios muy importantes: Bing y LinkedIn respectivamente.

Más bien el problema era:

  • Los niveles más altos de administración (CEO, CFO, Presidente / COO) no estaban técnicamente equipados para el trabajo de competir con Google y no articulaban agresivamente una estrategia de diferenciación.
  • Los niveles más altos de administración no pudieron identificar a aquellos que podían ejecutar de aquellos que no podían hacerlo lo suficientemente rápido: el proyecto de Panamá fue un buen ejemplo de un proyecto retrasado por dos años debido a una ejecución deficiente hasta que Qi Lu se hizo cargo.
  • Sue Decker (presidenta / directora de operaciones) contrató a sus amigas (por ejemplo, Hillary Schneider) y las promovió agresivamente sin resultados para mostrar.
  • Los gerentes de nivel junior no estaban capacitados de manera efectiva: la forma de ascender dentro de Yahoo era mediante la creación de un equipo. Entonces, había personas que se convertían en gerentes que nunca tuvieron ningún interés en administrar y simplemente querían una promoción o estaban mal equipados para administrar.