El trabajo de un gerente de operaciones es mejorar las funciones internas del negocio … con el objetivo de aumentar la rentabilidad.
Cuando me eduqué en gestión de operaciones hace más de 20 años, los cuatro temas principales eran finanzas, recursos humanos, control de producción / inventario y tecnología de la información. La idea era darle al estudiante un punto de vista integrado, en lugar de una vista especializada. De esa manera entendimos cómo todas las piezas encajan y funcionan juntas.
Un buen gerente de operaciones hace preguntas como, “¿Por qué lo hacemos de esta manera?” Y “¿Qué pasaría si cambiamos esto?” Están interesados en los procesos … desglosar esos procesos en pequeños pasos y determinar si cada uno de esos pasos debería ser mantenido, eliminado o reemplazado.
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Un gerente de operaciones puede tener un gran impacto en el cumplimiento: cómo la empresa entrega su producto o servicio al cliente. También pueden entrar en los procesos de ventas y marketing, procesos contables y mucho más.
Sin embargo, no es una buena idea para el gerente de operaciones salir y comenzar a “arreglar” todo lo que sucede. La mayoría de los problemas que ven son síntomas, no problemas de raíz. Por lo tanto, sin usar ese enfoque integrado, pueden causar más problemas y síntomas de problemas. Esto lleva a uno de los conceptos más poderosos en la gestión de operaciones, que en el enfoque estructurado de resolución de problemas que me enseñaron se llama “Seleccionar”.
Seleccionar es el primer paso en el proceso SREDIM. Y se trata de elegir cuidadosamente dónde aplicar el esfuerzo de mejora de sus operaciones. ¿Dónde obtendrás el mayor “beneficio por tu dinero”? Asegurarte de que lo que estás trabajando es una causa fundamental … y ver cómo las alteraciones allí afectarán a otras partes de la organización. (Por ejemplo, sí, podría optimizar un proceso de contabilidad … que bien podría tener el resultado de eliminar informes que no sabía que otros departamentos necesitaban con urgencia).
Uno de los trabajos que me ofrecieron, hace una década y media, que rechacé porque significaba un gran movimiento (y, sin embargo, hice un gran movimiento unos años más tarde, jajaja … curioso cómo resultan las cosas) fue como un tipo de cerebro itinerante haciendo trabajo de gestión de operaciones para un gran mayorista eléctrico. Hubiera viajado de una sucursal a otra en la provincia, encontrando oportunidades para mejorar. Ese habría sido un excelente rol de administración de operaciones, y si lo hubiera tomado, probablemente no estaría respondiendo a su pregunta ahora porque dudo que hubiera comenzado mi propio negocio.
Había trabajado para esta compañía durante cuatro años en un rol diferente de antemano. Y recuerdo que uno de los grandes cambios tan pronto como comencé a moverme en la dirección opman dentro de la empresa, había hecho un proyecto de tres meses con la oficina del Gerente General de mi provincia de origen, fue que me dieron acceso a un nivel mucho más alto y datos financieros más profundos que antes. Es un papel valioso para el liderazgo de la empresa porque puede ser muy impactante.